国美苏宁加速发展B2C 嫁接传统零售力

 如国美、苏宁这样的传统家电连锁大鳄，在B2C大潮的推动下，已经到了不得不挑战自己的时候。他们会有怎样的举手投足？

　　苏宁易购总经理凌国胜想让记者帮他问问库巴网CEO王治全，“为什么他们网站的商品价格那么低，销售额却上不去？”

　　作为苏宁电器(002024,股吧)旗下的B2C电子商务公司，苏宁易购于2010年1月正式上线，去年全年销售额达20亿元，预计今年达到100亿元。凌国胜说：“这个目标毫无悬念，1~5月份我们就已经完成了30亿元销售额。”

　　相比之下，国美电器在B2C领域的进展就慢了一些。去年11月，通过收购库巴网，国美电器直接拥有了独立的B2C网站。库巴网去年全年销售额为5亿元，而且今年的目标也仅仅是15亿~20亿元。国美电器今年4月改版上线的网上商城，对其今年的销售目标则避而不谈。

　　凌国胜很不解。问题放到王治全面前，他很平静地说：“不要光看销售额，要看活跃用户价值。传统企业转身来做电子商务，会把一切想得很简单。”他觉得，苏宁易购的流量、转化率、订单价、仓库出单量，并不能达到它所预计的销售额。从这一点上，国美电器网上商城总经理韩德鹏与王治全师承一脉，“花钱能办的事情都不是难事情，明天我想要1个亿的流量，只要有钱就能来。但那不是国美想做的事情。”

　　国美和苏宁在B2C电子商务领域的战略布局及预期，确实存在很大不同。苏宁对线上业务的规模预期采取了激进战略，预计到2020年B2C销售实现3000亿元。而国美采取的可谓是保守战略，“2014年国美电子商务零售额将达到200亿-250亿元，占中国家电网购市场的15%。”

　　苏宁要做的是综合百货平台，学习对象是“亚马逊+沃尔玛”，而国美的计划是先做成消费电子领域的老大，再去拓展百货。或者说，国美暂时对综合平台还没有计划。

　　有一点可以明确，无论是国美还是苏宁，作为传统零售行业内过千亿元的企业，已然决心拥抱电子商务。

　　“向我开炮”

　　上一次，苏宁电器董事长张近东拍着凌国胜的肩膀开玩笑地说，“以后没有你批准，我就不来上海。”那时凌国胜是苏宁上海总部执行总裁，张对其掌管的上海大区业务信任有加。这一次，张近东给凌国胜讲了《英雄儿女》里面王成说的一句话：“向我开炮吧！”

　　凌国胜今年2月份才从上海调到苏宁易购担任总经理，4个月下来，他还没有完全适应线上节奏，“做电子商务的都是一帮疯子，每天上班到凌晨，每天都要创新。线下哪用这么搞？”工作虽累，但他很清楚电子商务对于苏宁的战略意义，到2020年，它将与苏宁线下业务平分秋色。

　　很显然，张近东要的再造一个线上苏宁，从组织架构上也能看出他的此种觊觎，凌国胜直接汇报的对象不是苏宁电器总裁金明，而是张近东。在成长过程中，易购将不可避免地与线下业务产生竞争关系，即“向线下开炮”。张近东在否定自己。

　　记得去年两会期间，张近东还曾放言：“互联网只是一个工具、一个资讯平台，不能作为商业流通的根本。”“流通行业一定要有‘附加值’。但网上商城多数商品按产品成本价销售，无法提供附加值，不符合商业发展规律。”那时苏宁易购刚刚上线，重要的后台资源如供应链、物流等并未完全形成，去年一年的运营也证明苏宁在线上远没有真正发力。

　　今年两会，张近东对电子商务的语气缓和了许多：“不可能取代实体店。”更明确地将苏宁易购定位为“苏宁的第二次创业”，“今年将其分拆成为上市公司下面独立的运营公司，苏宁要走亚马逊+沃尔玛的模式。”张近东做了10年的电子商务探讨(10年前曾承担了新浪网上商城的运营)，今年终于决定上路。只是他为什么选择这样的时机？

　　这半年来，库巴网创始人王治全明显感受到了国美线下实体店对他态度的转变。在库巴刚刚并入国美时，由于电子商务必须拉低价格，而其货源又大部分来自国美库存，因此库巴网经常遭到实体门店的投诉：“同样的商品为什么他能卖这么低？”时至今日，投诉已慢慢弱化成了些许的抱怨，更大的转变是，王治全很多商品都是直接从国美各地分公司采购了，而且他们渐渐变得愿意将好卖的货供给库巴。

　　韩德鹏的一句话道出了实体店的心境：“网店这么多，哪个不比我们卖得低，由他们卖不如让我们自己的网店卖。”在韩德鹏去年1月上任国美网上商城总经理以前是国美山东分部总经理，这一年来他在筹备网上商城改版上线的同时，也对线上、线下业务有了更深入的研究，“在线下购物的人基本不会来线上买东西，这几乎是两个人群，我们不是在蚕食线下业务，而是要抢夺新增的线上市场。”

　　这也就是张近东选择此时大举进入的原因，即：电子商务的蓬勃发展已经时不待我。京东商城董事长刘强东去年说的一句话，想必让所有传统零售企业的大佬们都听进去了：“如果几年前，国美苏宁要封杀我，可能我就起不来了，但是现在我已经长大，你们想封杀我已经晚了。”去年京东销售额100亿元，其中50亿是3C及家电产品。最近，刘强东又将年初预计的营收240亿~260亿元调整为280亿~300亿元，就算仅1/3是3C及家电产品，其规模也已经达到100亿元。

　　除了京东，还有当当、淘宝商城、1号店等B2C公司，拥有流量和客户粘性的他们也会在3C及家电产品领域分得一瓢饮。这就是现实：纯电子商务公司正以蚂蚁搬家的方式挖走大批消费者。而且更疯狂的是，这些公司最近2~3年内要的都只是市场规模，而完全不管利润，刘强东的名言：“我要是看见一个盈利的就开除谁。”

　　在资本与市场交织推动下，B2C业务进入癫狂的成长状态，就连身居产业链后端的制造企业自身也未能独善其身，比如百丽、上海家化(600315,股吧)、海尔、美的等各行业的传统企业都已然加入其中。或许真的就像凌国胜所言，“三年内你不进入行业(电商)前三位，就没戏了。”

　　苏宁和国美，在其集团层面已经达成共识：电子商务是未来发展方向，必须将其划分出来独立运营。他们还有一个重要的理由：在这波大潮中，还有谁比我更懂零售？电子商务，舍我其谁！

　　嫁接传统零售力

　　苏宁易购在南京的雨花仓库并不大，总共7500平方米，存放20多种商品(2万个SKU)，平均每天出4000多单，最大订单处理量是1万~1.2万单/天。仓库里面堆满了货物，缓慢运行的传送带绕着货架走了一圈，更显得空间的逼仄。该仓库负责人钱明有点焦虑，“货都堆不下了。”他顺手指了指两条传送带之间的位置，“刚上的鞋，就只能放在这里了。”

　　但这并不能说明苏宁易购的存储配送能力，因为该仓库存储的只是小件商品，不包括大家电等大件商品。在其之外，是更大的苏宁雨花物流配送中心，仓库总面积达4.6万平方米，可实现200公里范围内24小时直接送货上门，支持年销售额达120亿元。苏宁在全国共有94个像这样的物流配送中心，而它们都与易购有关。

　　也就是说，苏宁易购有两套物流配送体系：小件商品用易购自己的仓库，目前全国共有10个这样的仓待建，其中京沪广深和南京五地的仓已经投入运营；大件商品则利用苏宁线下的配送体系，拿凌国胜的话就是，“享受和苏宁线下一样的服务”。易购网站在前台接到订单之后，系统立刻做分析，如果是小件商品，系统就会转入苏宁易购自己的配送系统；如果是大件商品，系统就将其匹配到相应的地区，再反映到该地区的库存系统，如果有货，系统就会为其指定物流中心为其发货。此时的易购就相当于苏宁的一个线下门店。

　　易购可利用的不只是全国几百万平方米的仓库，还有苏宁自己或签约的车队，仅北京一地就有七八十辆货车，以及苏宁从去年第4季度已经开始建立的快递队伍，目前有642人。不要小看这些硬件设施，京东商城在全国也只有20万平米的仓库，刘强东融的资金几乎全部用于物流建设，未来3年将投资50亿~60亿元进行物流建设。这就意味着，苏宁国美省掉了绝大多数的成本。

　　国美韩德鹏举了另一个省成本的例子：“线上的大件运输很多都是货到付款，这类运输费需要在原来的正常运费之上再加一块钱。而且现在的线上业务妥投率很低，不在家、退货等就会产生两面运费，这笔成本可不是小数。”虽然苏宁和国美的线上业务在仓储配送上与其各自的线下业务是独立结算关系，但一个上千亿元规模和一个百亿元规模在费用率上还是有很大的区别。库巴王治全说，“国美的规模可以让运输公司给其VIP车队，我们也就跟着沾光了。”

　　目前国美网上商城的运作模式与苏宁易购大致相同，都已完成了线下业务的系统对接。大件由国美线下物流配送，小件自己建仓，已在全国建立了31个自有仓库，具备了每天7000单的区域快速配送能力。库巴网与两者的模式略有不同，系统并没有与国美完全对接，但可以从国美总部及各地分公司原价采购。库巴的大小件商品都必须使用自己独立的仓库和配送系统。但它也可以采取租赁的方式利用国美物流运输的规模优势，比如仓库和车队。目前全国有13个仓库，其中武汉和厦门的两个仓库都是从国美线下仓库中切出来的，库巴会给国美交租赁费。

　　库巴网暂时没有盈利。但是与传统物流优势的充分对接，却使得凌国胜和韩德鹏可以拍着胸脯说，“经营至今都是盈利的。”这在中国目前的B2C领域，是非常罕见的。

　　而且需要注意的是，苏宁国美在发展线上业务的同时，并不会忽视线下业务的拓展。2011年国美要建立480家实体门店，苏宁的开店计划也是400家以上。去年国美门店总数约1235家(加上非上市部分)，苏宁则为1311家。这些都会成为他们线上业务的服务网点，就像凌国胜所言，“现在的线上服务很虚，消费者几乎没有可以沟通的人，我们的线下门店正好弥补这一信任空缺。”

　　线下的规模优势除了体现在物流配送环节之外，最重要的还会直接反馈到产品的采购价格上。当当网总裁李国庆曾爆料说，京东商城的采购价要比苏宁国美高7-8个百分点。国美电器总裁王俊洲也曾不屑地说，一个千亿元规模的企业与一个百亿元规模的企业，没有可比性。

　　目前苏宁易购、国美网上商城在采购系统上都是与线下业务充分对接的，只要网上下单，后台立刻导入线下库存，然后走系统流程。但两者自己还有独立的采购系统，这里有两个作用：其一，采购线下库存没有的商品；其二，还可以此再去跟供应商谈判获得更低的采购价，“你线下的采购价是这样的，我线上采购价一定要再低一些，因为线上给你减少了很多广告费、促销人员费等。”

　　苏宁国美对整条供应链的把控能力确实不容小觑，而且最重要的是，大家电并入线下采销系统(接单后直接进入当地库存和配送系统)还有一大好处，即：避免区域窜货。因为大家电的渠道模式非常成熟，各区域渠道定价及产品都略有不同，所以传统供应商对窜货都是严令禁止的，有的甚至怕窜货而不敢做线上业务。京东商城、卓越亚马逊全国上下一盘棋，也致使大的家电厂家至今为止都不敢与其签订集团层面的采购战略，而通常只能与当地分公司合作。

　　供应链的优势，令韩德鹏和凌国胜对当下B2C玩儿的“价格战”有点瞧不上，“现在对我们来说，根本还谈不上价格战，因为我们商品的价格还没有低于采购价。等低于这个的时候，再谈价格战。”

　　事实上，苏宁国美认为，向线上嫁接传统优势最无法拷贝的地方还在于，苏宁国美多年来的零售经验，让他们更懂得如何挖掘客户需求。“产品卖出去并没有结束，还要对产品的返修率、质量、投诉率等各方面做反馈与维护，获得这些信息之后，我们会直接向供应商反映，改进产品设计。”苏宁国美紧密而稳定的供应商关系也会令此变得更加现实，这才是做零售的意义。沃尔玛是零售企业的学习榜样，它就已经可以按照自己的订单去要求厂家定制产品。国美苏宁也已经开始买断部分外资品牌在国内市场的销售权，比如三洋、惠而浦等。

　　此外，苏宁国美还有强大的资金平台。6月中下旬，苏宁电器又做了第4次定向增发，融得55亿元资金，其中29.50亿元用于物流平台建设项目。苏宁在南京雨花物流中心建立的第4代仓库，已经完成一半的建设，该仓库拥有立体存储、语音拣选、电子标签拣选、自动包装等技术，可以满足300万件货品的存储需求，每小时处理5000个订单，可满足350家门店调拨，实现方圆200公里24小时送货。全国将建成10个这样的仓库，每个至少投入2亿元。

　　“等我们第4代物流基地建成，3000亿元的线上规模就不难实现了。”凌国胜觉得，既然集团的战略决定已经很清晰，资金的投入绝不是问题。当记者问他，是否会与淘宝这类的平台商合作时？他竟说，“我们为什么要合作？为什么不能收购一个平台？”凌国胜说，他正在物色相应的电子商务企业，伺机收购。钱，对庞大的苏宁帝国来说，真的不是问题。

　　随着国美电器董事会的稳定，属于它的资本飞轮也会很快运转。现在国美账上就还有60亿元现金，剩下的只是如何使用的问题。国美网上商城表示，在华东地区也开始筹建现代化B2C物流基地，未来3年将在全国建立以16个区域中心为核心的网络运营体系。物流配送方面，建立全国112个大家电物流仓；建立620个分拨配送点；自有物流配送将会覆盖70%的订单，建立超过2000人的自有配送员队伍。

　　很显然，与纯粹的B2C网站由轻变重相反的是，苏宁国美在“重量”上占有优势，也会越来越“重”，现在对他们来说，最重要的是如何适应电子商务的“轻”。这个过程并不容易。

　　一起疯狂？

　　韩德鹏今年买了一款软件，其价格着实让他吓了一跳，“按CPU收费，4核的，就按4个CPU收费，1个CPU报价一年100万元，每年还要交百分之十几的服务费。”以前在国美山东总部担任总经理、做线下业务的他，还真没见过这样的生意。但就像凌国胜可以迅速地适应电子商务的激情一样，韩德鹏也渐渐摸透了一点门道，甚至开始瞧不上纯电商公司的系统能力，“你去看看那些自主开发系统的B2C公司，丢单率有多少？”

　　事有巧合的是，京东商城在6月18日举行的周年庆促销活动中，果真出现了大量丢单的情况。京东商城继3年前因爆仓不得已挂出“停止接单”的启示之后，6月20日挂出了歉意公告。丢单是事实，但不容忽视的是京东商城的高增长。

　　京东商城正让中国电子商务爆发出癫狂的气质，而令苏宁国美需要加快适应的还有：与传统线下零售不同的是，这里的竞争者多如牛毛，而且个个背后有资本撑腰。一个有意思的事情：为了不让京东商城盖住势头，在其促销期间，卓越亚马逊打出了“6月杀价王，让利千万”，当当一折起再返券，与之相关的电商比如新七天、新蛋、走秀(名表相关)、凡客(百货相关)也是紧紧跟进。此时你才会发现，线下国美、苏宁的促销大战其实是如此的简单平淡。

　　在电子商务癫狂的背后，则需要强大的资本和信息技术后台的支撑。苏宁和国美和他们一起疯狂，难不难？资本自不必说。在系统上，韩德鹏的话有一定道理，“一个可以处理上千亿元规模的系统，应付现在的B2C规模还是绰绰有余的。”国美今年4月份已经开始在4个分公司全面替换老系统上SAP新系统，苏宁则已经用到第7代SAP系统，未来还将在信息技术上投入巨资。

　　6月19日，在苏宁十年战略发布会现场，张近东用沙哑的嗓音激动地表示，要靠信息技术平台使自己越来越强。甚至提到了云管理战略。张近东一贯的观点是：“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、几千亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”在苏宁国美眼中，传统零售企业未来将主导前10名B2C市场格局。

　　但也有一个不可回避的事实：无论是零售巨头沃尔玛，还是全球专业电器连锁巨头百思买，在转型B2C电子商务时，都屡屡失败。这也是刘强东的观点。沃尔玛1996年开始线上业务，结果不了了之；1999年卷土重来，仍然以爆仓结束；2000年推出新网站，仍然饱受诟病，但总算依靠强大的线下客户群体支撑，走到今天。目前沃尔玛线上业务销售额不超过100亿美元，但其线下收入已经接近5000亿美元。比沃尔玛更差的是，百思买在电子商务领域几乎毫无战绩。

　　沃尔玛最大的问题就是，犹豫不决。它在全球有9000多家门店，市场占有率达到30%以上，一旦大量投入电子商务，实体门店就会成为摆设。所以在做战略决定时，它往往选择以发展实体门店为主，对电子商务则采取不鼓励的态度，比如线上很少促销；如果门店自取则可以免运费，否则用户需要支付快递费用。

　　对国美苏宁来说，同样的问题也会存在。张近东之所以说“向我开炮”的意义也正在于此。不过，一个先天优势是，中国网购市场还没有全面发展起来，线上线下的购物群体区隔明显；其次，苏宁国美市场占有率并不大，实体门店远少于沃尔玛，线上线下的打通还不算太难。

　　国美苏宁拥抱B2C，不仅要与京东们一起冲动地疯狂奔跑，而且要敢于向自己开炮。其实，大象跳舞还有很多细节要做。比如，怎样增加客户的粘性，3C家电产品毕竟没有图书和百货有粘性；此外，如何做好对互联网群体的营销，苏宁国美还必须向有了10年左右历史的京东、当当、卓越亚马逊学习。

　　6月4日~7月15日，苏宁易购“抽房啦”的活动正在进行，4月份还曾举办“注册送奔驰smart”活动。活动让易购知晓度立刻爆棚，但凌国胜也表示，这样的活动还带有深刻的传统线下促销活动的烙印。

　　苏宁国美正在疯狂地拥抱电子商务，比激情更重要的，是找到同B2C一起心跳的节奏。